「オウンドメディア担当者」必読連載！テレワーク時代、運営体制を再点検
厳しい状況で運営されているオウンドメディアは、少なくありません。例えば、限られた予算かつ少人数での運営 or 本業との兼任などです。昨今のテレワーク環境も考慮し、予算を考えると外部の力を借りづらい中で、社内メンバーが快適に運営するためには、過度な負荷・ストレスをかけない体制作りが必要です。今回は、テレワーク時代のオウンドメディア運営を考えます。
理想は問題点に先回りできること
『マーケの強化書』では、「オウンドメディア担当者」必読連載を通じて、限られた予算と社内の少ないリソースでの運営を念頭に、（兼任）担当者が効率的かつ生産的に携わるためのヒントやノウハウをまとめ、公開してきました。
2020年以降、コロナ禍によってテレワーク体制での運営が常態化しているオウンドメディアも多いでしょう。すでに一定期間の運営を進めてきたオウンドメディアであれば、対面業務がなくても進めやすいかもしれません。運営を軌道に乗せている担当者ほど、テレワーク環境自体には大きな問題を感じていないとも想像します。
とはいえ、心配なのが運営メンバーのモチベーションです。その傾向は、チーム内のコミュニケーションを大切に運営してきたオウンドメディアほど顕著でしょう。テレワーク環境だと、対面での気軽なコミュニケーションができない分、日常業務から事前につかみ取れそうな問題（相手の悩み）の芽を発見しづらいからです。
チーム内のリーダーや責任者が「うまく運営している！」という手応えを持っていても、本当にそうなのでしょうか？
運営責任者の感触や手応えが当たっているとは限りません
実務者一人ひとりの目線で再確認
実はチーム内の不満や悩みを見落としていないでしょうか？ 対面機会が限られ、メンバーの日々の機微がリアルでつかみづらい状況だからこそ、改めてチーム内のメンバーに気を配りましょう。
内部体制を見直すなら、オウンドメディアを運営するメンバーがどのような経緯で選ばれていたかを再確認しましょう。大別すると、AとBの2種類に分類できます。
A 元々オウンドメディアに関心があり、携わっている（or 本業と兼任している）
B 関心はなかったけれど、社内事情を優先して携わっている（or 本業と兼任している）
採用時にオウンドメディア運営のために人を募った場合を除くと、本業がメディアに絡む（近しい）業務でもなければ、自らがオウンドメディア担当になると想定する社員は多くないはずです。自分自身を含めて、運営メンバーがAとBのどちらになる（近い）かを分類してみます。
メンバー個々への配慮が必要
A、B問わず実務に携われば、事前に想定した業務内容とのギャップは存在するでしょう。ただAタイプだと、ギャップがあっても「興味のあった業務を、実務を通じて知る」過程だと捉え、比較的受け入れやすいと思われます。Bタイプだと、Aタイプよりつらく感じる人が多そうです。
メディア業務は、企画作りを端緒に派手できらびやかな側面はありますが、地味な作業も多いです。一例を挙げれば、メディア内の表記統一作業。「つなぐ」という言葉を、漢字だと漢語の仰々しさがあるので、自メディアでは開く（＝ひらがなにする）と決めた場合、コンテンツ内に出てくる「繋ぐ」という表記はすべて「つなぐ」に変える作業が発生します。これが必要な作業だと思える人は大丈夫ですが、変更作業そのものは決して難しい作業ではありません。希望の業務でないと、こうした地味な作業に疑問を感じる担当者がいるかもしれません（「漢字のままでも、日本語は間違っていない」「こんな簡単な作業は、自分がやりたい仕事ではない」……etc.）。
他にも多数ある小さくて地味な作業について、着実に進めることはとても大事ですが、元々希望者でない人たちが納得して取り組めているかについて、運営責任者は思いを馳せてもおきたいところです。
運営メンバーが業務に納得して取り組めているかは常に気になるところです
運営メンバーはどういうタイプ？
もう少し、運営業務の方向性について突き詰めます。自分自身を含めて、運営メンバーが「具体的に」どのような業務を想像しているかを確認します。
C ものづくりタイプ
（コンテンツ制作が好き、企画から編集業務、執筆業務をしたい etc.）
D 戦略タイプ
（メディアのあり方＝メディアそのものやブランディング、コンテンツの拡散なども考えたい etc.）
CとDは、オウンドメディア運営に欠かせない両軸です（それぞれに伴う細かな作業も含めます）。Cのコンテンツ制作希望者は制作現場への意識が強くなる分、Dに求められる観点が抜けがちです。逆にDを希望する人には、現場の実務で生じる細かな点を見落としがちです。両者の希望が食い違う状態で業務にあたるメンバーがいると、オウンドメディア業務の希望者であっても不満が充満しかねません。
対面業務だと立ち話なども含めたちょっとしたコミュニケーションがしやすい分、乖離に（完全ではないにしても）気づきやすい側面がありましたが、テレワークはその点も難しいからこそ、あらかじめ運営責任者、組織側の意思決定者はそのリスクを共有し、その分の配慮、心遣いをしましょう。
A〜Dで簡単な分類図を作ってみます。
運営メンバーは図のどこに該当するでしょう
まず、メンバーの個々人がどのカテゴリに入るかタイプ別に分けてみてください。その上で当人の希望通りだったのか、現状の構成で偏りが出ているかどうかを確認し、明らかに乖離のあるメンバーにはケアが必須です。この分類自体は大まかですが、人選や配置が適切だったかを見直すきっかけにできます。担当が自分1人だけなら、（今後の増員に備えて）自分と異なるタイプを探しやすくなるでしょう。
意識のズレを可視化し対策を打つ
少数メンバーの運営であるほど、悩んでいるかもしれないメンバーには先回りした配慮を心がけましょう。オウンドメディアの運営は、関わるメンバーのモチベーションが支えです。メンバー間の意識の乖離は、業務そのものの希望の有無だけでなく、担当業務に抱く印象とのズレで生じます。すれ違いに気づいたら、先ほどの例で言うなら、C中心の業務体制をDに変えるなど配置転換を相談したり、増員を検討するなど、現メンバーが疲弊しきる前に具体的に対策を講じましょう。
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［初公開：2021年4月23日、再編集：2022年］
